Firma to ukochane „dziecko“ każdego przedsiębiorcy. I jak to w przypadku, kiedy dbamy o swoje dziecko – czasem nie oglądamy się na „przyziemne“ sprawy organizacyjne, w tym na koszty. A tymczasem naprawdę warto.

Kiedy prowadzisz swój biznes – czy jest to wielkie przedsięwzięcie zatrudniające setki albo tysiące osób, czy też mała, jednoosobowa firma – dobrze jest mieć nieustannie „w głowie” następujące pytania:

  • Jak nie uwikłać się we frustrujący „pęd“ związany z bieżącym prowadzeniem firmy?
  • Jak znaleźć czas na zarządzanie firmą?
  • Jak zarządzać swoim „kapitałem ludzkim“ czyli umiejętnie motywować pracowników, żeby wykorzystać ich potencjał?
  • Jak poprawić komunikację wewnątrz firmy?
  • Jak wzmacniać swoją pewność siebie do ważnych decyzji?
  • Jak radzić sobie z konkurencją i wojną cenową?
  • Jak wdrażać najlepsze praktyki?
  • Jak ograniczyć rosnące koszty?

I wreszcie, „last but not least“: 

  • Jak znaleźć w tym wszystkim czas dla rodziny?

Niejeden biznesmen, pochłonięty nie cierpiącymi zwłoki, bieżącymi sprawami, nie ma już czasu na takie rozmyślania. A tymczasem to one mają podstawowe znaczenie dla odniesienia sukcesu na rynku.

Twoja firma może wzrosnąć w ciągu roku nawet o kilkadziesiąt procent, jeżeli umiejętnie wykorzystasz 9 czynników wypracowanych przez Instytut Liderów Zmian w ramach innowacyjnej metody o nazwie Change Value Process.

Change Value Process

Podaje ona zasady strategicznego zarządzania nieuniknionymi przecież zmianami  w Twojej firmie oraz Twoją osobistą transformacją, która zachodzi podczas tego procesu. W CVP udało się połączyć start-upowe doświadczenia – i małych firm, i wielkich korporacji – z psychologiczno-terapeutycznym podejściem do pracy z człowiekiem. I wszystko to zostaje na końcu ujęte w spójny Strategiczny Plan Działania Twojej firmy.

Leadership Mindset Community

Aby wspierać naszych klientów w rozwoju swoich firm oraz wypracowywać dla nich optymalne rozwiązania przy wykorzystaniu CVP stworzyliśmy Leadership Mindset Community.

To organizacja służąca rozwojowi menedżerów. Wykorzystujemy w tej pracy narzędzia oferowane przez CVP.

Pracując w LMC nad rozwojem swojego potencjału przedsiębiorca realizuje 4 Cele Osobiste:

  • Mieć więcej czasu dla siebie
  • Mieć więcej spokoju wewnętrznego
  • Uwolnić się od blokad, które często przeszkadzają w podejmowaniu ważnych decyzji
  • Wzmocnić siłę wewnętrzną w kierunku większej asertywności oraz pewności siebie

Do tego dochodzą 4 Cele Komunikacyjne:

  • Łatwiejsze zarządzanie
  • Sprawniejsza komunikacja w firmie
  • Skuteczny zespół
  • Sprawne i szybkie podejmowanie trafnych decyzji

oraz 4 Cele Biznesowe:

  • Wzrost przewagi konkurencyjnej na rynku
  • Wzmocnienie marki osobistej głównych liderów firmy
  • Wzmocnienie marki firmy
  • Rozwój innowacji prowadzący do wyprzedzenia konkurencji i zwiększenia przychodów oraz  zysków firmy, przez co wzrośnie także jej wartość na rynku

Oczywiście wartość firmy nie wzrasta jedynie poprzez rozwój innowacji, o czym dalej.

Zawsze zachęcamy naszych klientów, aby określili jasno, czy mają dla nich znaczenie wszystkie powyższe cele, czy tylko niektóre z nich? Kiedy dokonają już tego wyboru, prosimy, by oznaczyli na skali od „-3“ do „+3“ stopień swojej satysfakcji w każdym z wybranych punktów. „-3“ oznacza tutaj przysłowiową „tragedię“ a „+3“ stan idealny. Im bardziej jesteś zorientowany, które aspekty swojej działalności powinieneś rozwijać, tym bardziej jesteś „do przodu“ i tym bliżej sukcesu.

Poznawszy to „upozycjonowanie się“ naszego klienta wiemy, jakie narzędzia mu wtedy zaproponować. Czy na przykład warsztaty strategiczne „skrojone na jego miarę“, a może doradztwo indywidualne, a może wreszcie udział w zajęciach Szkoły Biznesu?

Naszą wiedzę w tym zakresie zgromadziliśmy dzięki pracy z wieloma potentatami rynkowymi, jak: Śnieżka, Google, Smyk czy Orange, ale także z firmami znacznie mniejszymi, które odniosły na rynku znaczące sukcesy – oczywiście na miarę i skalę swojego przedsięwzięcia.

A teraz czas na konkrety!

4 czynniki, dzięki którym możesz zwiększyć przychody w swoim biznesie

W pełnym modelu rozwoju firmy bierzemy pod uwagę 9 czynników (grafika poniżej), jednak dziś omówimy 4 z nich. Wszystkie czynniki wynikają z 3 głównych obszarów CVP:

Mentalność – to, co „siedzi“ w naszej głowie oraz w głowach innych uczestników rynkowej gry

Komunikacja – czyli: w jaki sposób rozmawiamy z ludźmi, czy to podczas negocjowania warunków sprzedaży czy w trakcie prowadzenia marketingu naszej firmy, czy też z naszymi własnymi pracownikami

Strategia – to z kolei program działalności przedsiębiorstwa pozwalający osiągnąć założone cele przy wykorzystaniu jego zasobów oraz „potencjału produkcyjnego”

Zapraszam do poznania 4 czynników z obszaru Strategia:

  • wdrażanie sprawności operacyjnej
  • wdrażanie przewagi konkurencyjnej
  • wdrażanie innowacji
  • wdrażanie strategii sprzedażowo-finansowej

Jak usprawnić firmę i odzyskać czas? Wdrażaj sprawność operacyjną

Statystycznie rzecz biorąc większość przedsiębiorców chce usprawnić swoją firmę i uporządkować ją. Nazywamy to „wdrażaniem sprawności operacyjnej“ i mamy na to dziesiątki sposobów. Pierwsza myśl jest taka, że każda firma – czy duża, czy mała – powinna być coraz sprawniejsza w działaniu. I można tę „sprawność operacyjną“ zmierzyć przy wykorzystaniu różnych narzędzi i dzięki temu poprawiać jej funkcjonowanie w wielu obszarach. Staje się ona wtedy „lepsza“ z miesiąca na miesiąc, z kwartału na kwartał czy z roku na rok.

Mamy tutaj do „ogarnięcia“ wiele wątków: kanały dystrybucji, łańcuch dostaw, wdrażanie systemów IT, szybkość wytworzenia naszego produktu, szybkość obsługi klienta, czy nawet sprawność prowadzenia spotkań, które często niepotrzebnie się wydłużają. . Pracując z daną firmą tworzymy całą „mapę“ jej sprawności operacyjnej, dzięki której możemy określić a potem zniwelować jej słabe punkty.

Warto wziąć pod uwagę określone w CVP strategiczne poziomy funkcjonowania firmy. Znajdziemy wśród nich: wizję, cele strategiczne, cele operacyjne, procesy operacyjne, zakres odpowiedzialności, zakres działania, instrukcje, działania rozwojowe, zmianę wartości, zadbanie o potrzeby i poczucie własnej wartości pracujących z nami ludzi, tak zwaną „pracę z cieniem“ i wreszcie CEMK-i. To akronim utworzony od słów: Cechy, Emocje, Mentalność i Kompetencje. Cechy, na których nam specjalnie zależy, to: odwaga i kreatywność, a także umiejętność radzenia sobie ze stresem. Potrzebna jest także tutaj mentalność zwycięzcy, ciekawego człowieka, który się rozwija i który chce wygrywać. Z kolei kompetencje pożądane w biznesie to na pewno znajomość języków obcych oraz umiejętność zarządzania – w tym podejmowania decyzji.

To „wyprostowanie“ pokręconych ścieżek przedsiębiorstwa – opracowanie opisanych wyżej obszarów jego funkcjonowania i wdrożenie rozwiązań naprawczych – jest pracą na co najmniej rok, choć zazwyczaj zajmuje nam ona dwa albo i trzy lata. Dzięki temu podnosimy wartość firmy i w oczach jej właścicieli, i w oczach potencjalnych kupców czy inwestorów. Wiedzą oni wtedy, że warto więcej za nią zapłacić, bo będzie to dobry interes.

Jeżeli jesteśmy jednak mocno z firmą związani i w związku z tym nie widzimy możliwości pozbycia się, sprzedaży naszego ukochanego „dziecka“, to dzięki wprowadzeniu opisanych w tym artykule działań naprawczych uzyskamy poprawę przychodów – czyli większe zyski.

 

Przedsiębiorca oraz lider w organizacji powinien mieć nieustannie na uwadze pytanie:

W których aspektach naszego przedsięwzięcia biznesowego możemy być lepsi co kwartał, co pół roku, co rok?

 

Te kwestie można rozważać bez udziału żadnej metodologii. Jednak odpowiadanie samemu sobie na trudne pytania sprawia wielu osobom prawdziwy kłopot. Dlatego zapraszają chętnie do współpracy konsultanta z zewnątrz. Jemu łatwiej będzie wskazać nasze błędy oraz podpowiedzieć, co możemy w naszej firmie zoptymalizować.

Na przykład zminimalizować koszty, dzięki czemu zwielokrotnimy zyski. Nad optymalizacją procesów produkcyjnych działają od wielu lat eksperci Instytutu Liderów Zmian. Dzięki temu mamy twarde dowody, że przestawiwszy o półtora metra stolik montażowy na hali produkcyjnej, zyskamy 2 sekundy, jeżeli chodzi o czas wyprodukowania danego wyrobu. A przenosząc narzędzia w inne miejsce zyskamy kolejnych 10 sekund. Po wdrożeniu wszystkich tego rodzaju korekt możemy, w ostatecznym rozrachunku, zaoszczędzić setki tysięcy sekund w skali roku, co przełoży się na oszczędności rzędu dziesiątek tysięcy złotych, albo euro czy dolarów. W taki właśnie sposób wspomniane wyżej udoskonalanie celów operacyjnych prowadzi do wymiernych korzyści finansowych.

A pracownicy biurowi? Mogliby na przykład nauczyć się pisać szybciej na klawiaturze albo sprawniej prowadzić codzienne robocze spotkania biurowe. Jeżeli uda się na każdym z nich zaoszczędzić 15 minut, to da nam to w skali tygodnia ponad godzinę, w skali miesiąca już pięć godzin czyli połowę dniówki, co w skali roku przełoży się na cały tydzień pracy. A w skali dekady? Pamiętajmy o słynnym „efekcie motyla“ polegającym na tym, że minimalna zmiana wielkości trzepotu skrzydeł motyla może spowodować ogromne zmiany w perspektywie bardziej odległej.

Opisywanie procesów oraz zakresów odpowiedzialności ma istotne znaczenie dla każdej firmy. I tej wielkiej korporacji zatrudniającej tysiące pracowników, i tej małej, w której pracuje tylko kilka osób. A kiedy już opiszemy precyzyjnie stanowisko oraz związane z nim procesy operacyjne, a także zakres odpowiedzialności pracownika związanego z tym stanowiskiem, to wtedy wdrożenie do pracy jego następcy odbędzie się znacznie mniejszym nakładem czasu i środków – a tym samym znacznie mniejszym kosztem. Do tego nowy pracownik popełni wtedy na początku swojej kariery w firmie znacznie mniej błędów, co także przyniesie całkiem wymierne oszczędności.

Niezwykle interesujący z perspektywy tzw. “Inner Leadershipu”, czyli Wewnętrznego Przywództwa jest poziom 12 naszej listy poziomów strategicznych (grafika powyżej) – to jest tak zwany „cień“, czyli przysłowiowe „tematy zamiecione pod dywan“, o których nie mówi się głośno. Na przykład brat czy siostra właściciela małej firmy nie jest osobą wystarczająco kompetentną, została jednak zatrudniona na zasadzie „bo wiesz…“. Kiedy już to odkryję, biorę takiego właściciela na stronę i pytam wprost, czy ma świadomość, że w ten sposób robi krzywdę nie tylko swojej firmie, ale także swojemu bratu czy siostrze, nie dając im szansy na poprawę czegokolwiek w sobie. Po cóż mieliby to przecież robić, skoro mają tu pewny dochód na starej zasadzie pamiętanej jeszcze z czasów PRL: „Czy się stoi, czy się leży, trzy tysiące się należy“. Im bardziej firma się rozrasta, tym więcej takich „tematów tabu“ przybywa.

Zaczynamy pracę w firmie i obserwujemy, kiedy jej właściciel – nasz klient stanie się gotowy do dotknięcia „tematu cienia“. I kiedy zaczyna być gotowy, mówimy do niego: „Nadszedł czas na poważną rozmowę. O co chodzi z tym gościem? On jest do wywalenia? Albo do przyciśnięcia? Naprawdę chcesz go dalej utrzymywać takiego, jaki jest teraz?“.

Kwestia takiego „cienia“ ma także swój wymiar komunikacyjny. Bo jeżeli ludzie omijają taką osobę i nie chcą z współpracować, ma to wpływ na przedłużanie spotkań firmowych oraz powoduje spowolnienie procesu podejmowania decyzji – tylko dlatego, że nie ma zaufania pomiędzy jego uczestnikami. Brakuje także wzajemnego szacunku pomiędzy nimi, ponieważ ta „osoba“ się leni albo jest za mało kompetentna. Nie wykazała się wystarczająco. Cała ta sytuacja ma bardzo duży wpływ na sprawność – albo niesprawność – operacyjną firmy. I trzeba mieć to bardzo na uwadze, a przede wszystkim należy nauczyć się jak pracować z “Cieniem” organizacji, tematami tabu, które mogą wyniszczyć firmę od środka. To kluczowe zadanie współczesnych, nowoczesnych liderów.

Przychody wzrastają w firmie dzięki temu, że „procesy produkcyjne“ – ten termin oznacza zawsze różnego rodzaju działania, związane ze specyfiką danego przedsięwzięcia biznesowego – zachodzą w niej coraz sprawniej. Coś robione jest bardziej efektywnie, decyzje podejmowane są szybciej. Obniża to koszty działania i przyspiesza osiągnięcie pożądanego, końcowego efektu. Sprawność operacyjna ma wiele aspektów.

Jak wzmacniać pozycję na rynku? Buduj przewagę konkurencyjną

Ważne jest, żeby mieć w mindsecie biznesowym, że budowanie tej przewagi jest niezwykle istotne. Tymczasem większość przedsiębiorców, także przedstawicieli kadry zarządzającej dużymi korporacjami, ma w głowie hasło: „celem jest sprzedaż“. I rzeczywiście jest to jedna z najważniejszych rzeczy. Ale nie jedyna o kluczowym znaczeniu dla przyszłości Waszej firmy. Oczywiście, że jej byt opiera się na sprzedaży. Wykazały to ostatnie miesiące ograniczeń spowodowanych pandemią, kiedy wiele firm – pozbawionych możliwości sprzedawania swoich usług/produktów – zwyczajnie by sobie bez pomocy państwa nie poradziło.

Pomimo tego, jeżeli będziemy opierać się jednak wyłącznie o ciągłą sprzedaż, a nie będziemy budować przewagi konkurencyjnej – w czym zawiera się także budowanie wartości firmy – to wciąż coś będzie nie tak.

Na czym polega budowanie przewagi konkurencyjnej w firmach? Można na to zagadnienie spojrzeć pod kątem wielu jego aspektów, odnieśmy się jednak znowu do trzech wspomnianych wyżej obszarów: mentalność, komunikacja, strategia. Mentalność ma związek z tak zwaną inteligencją emocjonalną, komunikacja z inteligencją społeczną, a strategia z inteligencją biznesową.

W przypadku mentalności – inteligencji emocjonalnej liderów, mówimy o tym, że muszą oni podjąć decyzję: czy chcą nadal tylko zarabiać, czy też jednak nadszedł już czas budowania wartości ich firmy. Jeden z moich klientów jest właścicielem czterech e-commerce’ów – właśnie otwiera piąty – który generuje powyżej 15 mln zł obrotu rocznie. Na początku działał w dosyć dużym chaosie organizacyjnym, ale ten etap jest już na szczęście za nami.

Dużo już zrobiliśmy i teraz, po kilku miesiącach współpracy, nadszedł czas decyzji: czy nasz biznesmen chce nadal jedynie generować wciąż coraz więcej pieniędzy, czy może wolałby jednak zacząć budować wartość swojej firmy, żeby potem zacząć sprzedawać udziały w niej albo w ogóle sprzedać firmę? I kiedy on mówi, że wybiera tę drugą opcję, pytam go: w którym momencie i za ile? Standardy przyjęte na świecie pokazują, że zazwyczaj firma jest sprzedawana mniej więcej za dwu-, trzy-, lub czterokrotność przychodów. To oczywiście zależy od kraju, od branży, od momentu historycznego. Mój klient odpowiada, że dobry moment na sprzedaż firmy nadejdzie, kiedy osiągnie ona 30 milionów zł obrotu. Szacuję zatem, że powinien wziąć za nią wtedy 80 albo nawet 100 milionów zł. Ustawiamy wtedy taki mindset i strategię na trzy lata do przodu, żeby wznieść firmę na pułap 30 milionów zł obrotu rocznie i w tym kierunku idziemy.

Przewaga konkurencyjna jest budowana długofalowo, w zależności od celów, jakie postawisz. Bo możesz generować olbrzymie pieniądze i później, dzięki temu, pozwolić sobie na zakupy olbrzymich ilości towarów albo jakiegoś know-how. Albo Twoja przewaga konkurencyjna będzie polegała na tym, że będziesz generować olbrzymie przychody, obniżysz marżę i zyski będą wtedy wprawdzie mniejsze, ale wygenerujesz taki potencjał rozpoznawalności, taką ogromną bazę, że ktoś będzie chciał Ciebie kupić. A potem zainwestujesz ten kapitał w nowy know-how, albo w nową firmę. Także to jest Twoją przewagą konkurencyjną – kiedy Twoja konkurencja nie jest w stanie tego zrobić, bo gdzieś tam „kręci się wokół własnego ogona“.

A jeżeli chodzi o Twój mindset: czy masz firmę po to, żeby pracować i zarabiać, czy żeby być najlepszym? Ja na przykład wiele lat temu miałem blokadę emocjonalną przed byciem najlepszym pt. „Ja nie chcę mieć takiego ciśnienia“. Minęło jednak pięć lat i jestem teraz w stanie powiedzieć: „W tym i tym aspekcie Instytut Liderów Zmian będzie się stawał liderem“. I widzimy, że zaczęło się już tak dziać. Mam już, jako ekspert, jedne z wyższych stawek, jestem zapraszany – jako prowadzący – na podyplomowe studia MBA, udzielam także wypowiedzi w mediach. Mamy innowacyjne produkty, mamy różne systemy marketingowe i jesteśmy w pewnych obszarach jednymi z najlepszych. I możemy także stawać się jeszcze lepsi. Bo kiedy ten wspomniany wyżej mindset jest ugruntowany w głowie właściciela firmy, to zmienia się wtedy także rzeczywistość biznesowa.

Przejdźmy teraz do tematu komunikacji. I znowu menedżer musi zadać sobie pytanie: „Czy chcesz mieć pracowników, którzy wykonują – lepiej, lub gorzej – to zależy od ich humoru w danym dniu – zlecone przez Ciebie zadania, czy też wolałbyś mieć „ambasadorów“, którzy będą promowali twoją firmę i będą zawsze wobec niej lojalni, nawet w momencie kryzysowym?“. Czyli: jaką komunikację z ludźmi wytworzysz w firmie? Jaką zbudujesz kulturę firmy? Ci określani mianem „pracowników” odejdą do innego pracodawcy za 100 zł honorarium więcej. Ci drudzy będą gotowi nawet na chwilową obniżkę honorarium, jeżeli firma wpadnie w jakieś przejściowe tarapaty i będą dawali z siebie więcej. Nie chodzi tu o żadne wyrobnictwo, ale o to, że będą chcieli wspierać „swoją” firmę. I to właśnie dzięki takim „ambasadorom” możesz zbudować przewagę konkurencyjną, bo oni zrobią i więcej, i lepiej, kiedy będą zainteresowani sukcesem firmy, z którą się identyfikują. Chętnie zaoferują Ci większą jakość swojej pracy, kiedy Ty zadbasz o nich, traktując ich z należnym szacunkiem.

Także potencjalny inwestor zauważy zapewne, że Twoi ludzie inaczej podchodzą do swoich obowiązków, niż gdzie indziej i także to będzie dla niego argumentem na rzecz zakupu właśnie Twojego biznesu. To będzie ważna wartość dodana.

Inny przykład w kontekście komunikacji to jest reklama vs zintegrowany marketing. Bo możesz zainwestować w reklamę w różnych miejscach: tu bilboard, tu ulotki na konferencji, tu reklama na Facebooku czy w Adwordsach. Możesz jednak wybrać zamiast tego tzw. „zintegrowany marketing“, polegający na nawiązywaniu bezpośredniego kontaktu ze swoimi potencjalnymi klientami przy pomocy kanałów komunikacji oferowanych przez social media. Wtedy są oni znacznie bliżej Ciebie i jesteś przez nich postrzegany jako „marka na wyższym poziomie“. I wtedy chętnie kupią właśnie od Ciebie, nawet za cenę nieco wyższą od konkurencji. Reklama trwa przez tydzień/miesiąc i później nie działa. Ale zintegrowany marketing, powodujący budowanie silnej marki, działa naprawdę długoterminowo, dodatkowo „lojalizując“ także Twoich klientów.

Czy wolisz zatem postawić na markę VIP i skoncentrować się na wybranej niszy, czy też budować „skalę“ czyli organizować działania dla szerokiego spektrum odbiorców?

ILZ koncentrował się przez wiele lat na marce VIP, dlatego realizowaliśmy kontrakty za kilkadziesiąt/kilkaset tysięcy zł dla małych i dużych firm i dlatego moje stawki consultingowe i coachingowe są jednymi z wyższych na rynku. Dlatego roczny cykl udziału w zajęciach Szkoły Doradców, kosztuje 30 tysięcy zł, tyle co profesjonalne MBA. A udział w naszej Szkole Biznesu kosztuje od 50 do 200 tysięcy zł. Zaczynamy jednak dodawać także, krok po kroku, „strategię skali“. Nie jest to łatwe. Na przykład Amazon sprzedaje wszystko w olbrzymiej skali i przy niskiej marży. A na drugim biegunie znajduje się ekskluzywny Ferrari, który zupełnie „nie idzie w skalę“, tak jak Ford. Sprzedaje bowiem zaledwie kilkadziesiąt – czasem kilkaset – sztuk swoich niezwykłych aut.

Inny aspekt strategiczny to jest usługa vs. know-how. Na przykład w mojej branży trener zarabia za „roboczogodzinę“ prowadzonych przez siebie warsztatów. I dlatego warto stworzyć własny, unikalny know-how, który spowoduje, że klienci będą woleli wybrać właśnie Twoją ofertę i nawet zapłacić za nią więcej, ponieważ jest tego warta.

My budujemy nasz unikalny know-how w oparciu o metodologie wypracowane w ramach Change Value Process i koncentrujemy się na “dowożeniu” konkretnych efektów.. Nie świadczymy wyłącznie usługi jako trenerzy. I tak samo Ty, mając unikalny know-how, unikalny software napisany dla Twojej firmy, podnosisz w ten sposób jej wartość, a jednocześnie nie robisz po prostu sprzedaży, jak większość Twoich konkurentów. Ten unikalny know-how usprawnia także dodatkowo Twoją firmę.

Wyprzedzaj rynek, czyli wdrażaj innowacje

Czasami początek Twojego biznesu ma związek z jakąś innowacją, kiedy przyszedł Ci do głowy ciekawy pomysł. Warto jednak podejść do wdrażania innowacji jak do zintegrowanego procesu, w ramach którego każdego roku, albo co dwa lata, pojawia się w firmie coś nowego. Czy to nowa oferta dla klientów, a może tylko nowy layout Twojej podstawowej oferty, czy też nowy know-how.

Warto w tym celu poznać osiem etapów dojrzewania firmy wg CVP.

Tworzona od podstaw firma rozwija się – jeżeli można użyć takiej metafory – podobnie do dziecka. W czasie swojego dorastania potrzebuje ono tak zwanych „bodźców rozwojowych“. W przypadku firmy rolę takich bodźców pełnią innowacje.

Dlatego kiedy ILZ pracuje z firmą nad jej rozwojem, zachęcamy jej menedżerów aby zadbali o wytwarzanie innowacyjnych produktów, usług albo własnego, innowacyjnego know-how. W tym celu organizujemy dla nich „warsztaty kreatywne“ z udziałem pracowników różnych szczebli, lojalnych klientów oraz zewnętrznych specjalistów, podczas których wypracowujemy nowe rozwiązania.

Wróćmy teraz do metafory porównującej narodziny i rozwój nowej firmy do narodzin i rozwoju dziecka.

I. Na początku jego rodzice odczuwają potrzebę posiadania potomstwa. Może nie chcą być już dłużej sami, a może po prostu obudził się w nich instynkt macierzyński i tacierzyński, i zwyczajnie pragną zostać rodzicami. Czekają wtedy, często podświadomie, aż dojrzeją do tej decyzji. W biznesie także zmiana zaczyna się od frustracji lub potrzeby zmiany. Możesz na przykład pracować dla „szefa-debila“ w korporacji, albo masz po prostu potrzebę zrobienia czegoś „swojego“, dokonania jakiejś pozytywnej zmiany w swoim życiu.

II. Drugi etap to przygotowania do pojawienia się dziecka w rodzinie. Czasem trzeba przejść w tym celu badania medyczne oraz, dodatkowo, taką czy inną kurację, żeby przyszła mama mogła zajść w ciążę. Towarzyszą temu rozmyślania i dyskusje na temat tego, kiedy byłoby najlepiej powitać na świecie nowego członka rodziny oraz czy wolelibyśmy, aby to była córeczka, czy też synek. A może spróbujemy zabiegu in vitro? I tak dalej.

W czasie prowadzonych na tym etapie przygotowań do powołania nowego bytu biznesowego przyszli właściciele nowej firmy także dojrzewają do decyzji o jej powołaniu. Prowadzą obserwacje rynku, spisują pomysły, zastanawiają się: jaką firmę chcieliby założyć? Jaki produkt wytwarzać? – itd.

III. Potem następuje moment prokreacji i powstaje zarodek, czyli nasi biznesmeni rozpoczęli tworzenie nowego rozwiązania biznesowego, będącego odpowiedzią na zmiany sytuacji zewnętrznej.

IV. Zarodek w brzuchu matki rozwija się, a oczekująca na jego przyjście rodzina  prowadzi pełne radości przygotowania do powitania go. Nasi biznesowi bohaterowie intensywnie pracują nad nowym rozwiązaniem, rozpoczętym w punkcie III.

Nareszcie narodziła się w ich głowach jakaś konkretna idea i nadszedł czas radosnego, pełnego oczekiwań kreowania nowego bytu biznesowego. Założyli firmę, wdrażają usługi, tworzą produkt. W tym okresie „wczesnego dzieciństwa“ wszyscy ich kochają, mają z tego radość i „niesie ich“ cudowna energia. Bo rzeczywiście, zrobili super stronę internetową, przygotowali super event promocyjny i tak dalej. Ludzie są nimi zafascynowani, bo też oni sami są tym wszystkim zafascynowani.

V. Po odpowiednim czasie ewolucji w brzuchu matki zarodek staje się gotów do narodzin i wtedy przychodzi na świat nowy człowiek, niemowlę. Wszyscy wokół okazują radość z tego powodu. Tak samo nasi bohaterowie wypracowujący nowe rozwiązanie biznesowe odważnie wchodzą w nowe, innowacyjne projekty i śmiało zmierzają w założonym kierunku.

VI. Zgodnie z prawami natury to malutkie stworzenie rośnie, i rośnie, staje się nastolatkiem – ze wszystkimi problemami wieku dojrzewania: burzą hormonów itd. Teraz nadchodzi także dla firmy czas bycia „nastolatkiem“. Jest to dla niej okres tak samo trudny, jak dla młodego człowieka. Ale tak samo jak ten młody człowiek, twórcy nowej firmy widzą przed sobą wiele możliwości, szybko się uczą i mają odwagę marzyć. W przypadku nowej firmy to są zwykle trzy pierwsze lata istnienia, kiedy osiągnie ten moment swojego rozwoju.

VII. Aż wreszcie osiąga nasz nastolatek dorosłość. Ta „dorosłość to w przypadku firmy okres „stabilności i mądrości”, dobrego „osadzenia w rynku”. Wtedy jej właściciel staje się dla innych „mentorem”, który chętnie dzieli się wiedzą i wychowuje następne pokolenie biznesmenów.

VIII. Potem przychodzi dla człowieka czas na wiek dojrzały i starość. I wtedy albo stanie się on stetryczałym starcem, albo podziwianą przez wszystkich rodzinną legendą. A nasz „dojrzały” biznesmen inwestuje w nowe firmy i wyławia z tłumu młode biznesowe talenty, w rozwój których inwestuje swój czas i pieniądze.

Statystyki mówią, że 90% firm upada w ciągu pierwszych pięciu lat. A z pozostałych 10% także 9/10 padnie w ciągu następnych 10 lat. Zatem naprawdę bardzo mały odsetek firm przetrwa magiczną granicę pierwszych 10 lat istnienia. Jeżeli jednak przetrwa, przechodzi do etapu „pełnej dojrzałości“.

Potem jednak, kiedy się już porządnie „zestarzeje“, może zwyczajnie upaść, bo już wyczerpał się jej czas – ale może także stać się na rynku prawdziwą legendą.

Była wcześniej mowa o kolejnych innowacyjnych inicjatywach, jako kolejnych, prawdziwych bodźcach do rozwoju każdej firmy. I nie chodzi tu wcale o wdrażanie szokujących rozwiązań związanych z technologią sztucznej inteligencji. Nie będziemy także kreować nowej „misji na Marsa“. Ważne jest jednak, aby nie zostawać w miejscu. Trzeba zaskakiwać rynek, tworząc nowe, wzajemnie uzupełniające się usługi, kreując nową rzeczywistość.

Niezwykle ważne jest, aby towarzyszyło nam przy tym takie „poczucie świeżości“ – że oto wchodzimy w nowe przedsięwzięcie pełni nie tylko zapału i nadziei, ale także mając wiedzę o swoich kompetencjach, które pozwolą nam odnieść sukces.

Pierwszy etap innowacji to rodzaj nagłego olśnienia: „Oh, zaraz, możemy przecież zrobić to tak i tak“

Wchodząc w drugi etap obserwujemy już rynek, spisujemy pomysły i dojrzewamy do czynu. Dzięki temu, że jesteśmy bacznymi obserwatorami rzeczywistości, zauważamy w pewnym momencie, że „tego nie ma jeszcze na rynku“. Ta strategia obserwowania rynku jest bardzo ważnym elementem naszej drogi do sukcesu.

Kiedy rozpoczynamy tworzenie nowego rozwiązania podejmujemy decyzję, że inwestujemy właśnie w ten, wybrany wcześniej pomysł i nie rozdrabniamy się już na inne. Czasem wyjdzie nam to świetnie, a czasem się nie uda. Ale na pewno trzeba koniecznie spróbować. Trzeba zatem podejmować ryzyko i kalkulować je w odpowiedni sposób.Kiedy już zakończymy prace nad nowym rozwiązaniem, przychodzi czas wdrożenia go na rynku. Miejmy wtedy potrzebną do tego odwagę.

A jeżeli mamy kłopoty ze stworzeniem własnych innowacyjnych projektów, to wtedy angażujmy się w inne, proponowane przez naszych partnerów. Małe dziecko testuje każdą nową zabawkę, która znajdzie się w zasięgu jego wzroku i my musimy robić to samo.

Teraz nadchodzi dla naszego nastolatka etap osiągnięcia wieku dojrzałego. Wtedy firma – choć nie każdej jest to dane – dochodzi do tego okresu „stabilności i mądrości“ oraz „dobrego osadzenia w rynku“.

Statystyki mówią, że przedsiębiorca inwestujący w jedynie cztery start-upy, może nie zarobić na żadnym z nich. A kiedy zainwestuje w cztery do dziesięciu, zarobi najwyżej tylko na jednym/dwóch. Na dwóch kolejnych nie straci a pozostałe przyniosą mu stratę. I cała sztuka polega na tym, żeby te dwa dobre „strzały“ zrekompensowały resztę.

Jak już napisałem wcześniej, wdrażanie nowych produktów to niezwykle istotny element przygody zwanej „rozwój Twojej firmy“. I nie musimy tu wcale szaleć nie wiadomo jak. Ważne jest jednak, aby klient miał dzięki temu poczucie nowości. Wystarczy w tym celu udoskonalać to, co już mamy.

Kiedy osiągnęliśmy etap „wieku dojrzałego“ nadchodzi czas dzielenia się wiedzą, bycia mentorem dla innych, mniej zaawansowanych od nas w praktyce biznesowej. Możemy wtedy na przykład edukować naszych klientów albo edukować naszych pracowników. Mogą wtedy wyłonić się z tego procesu bardzo ciekawe innowacje.

Ostatni etap to już inwestowanie w nowe firmy, start-upy młodych ludzi. Odczuwamy wtedy przypływ do naszej firmy świeżej, młodej energii. Ważne jest tutaj, żeby chcieć mieć tę świeżość i raz na kwartał, raz na pół roku wdrażać innowacje, znajdując na to sposoby.

Jak sprzedawać więcej? Wdrażaj strategię sprzedażową i finansową

To także ogromny obszar zagadnień. Firmy, które nie badały, jak koszty zmieniały się i rosły w ostatnich latach, nie potrafią potem przewidzieć trendów na rynku i zwyczajnie się tutaj „wykrzaczyć“. Bo jeżeli przy dobrych przychodach ze sprzedaży nagle gwałtownie i nieproporcjonalnie wzrosną koszty logistyki czy marketingu albo stawki ludzi zatrudnionych przy tej pracy. I wtedy okaże się po pewnym czasie, że zyski są teraz znacznie mniejsze. I dlatego tak trzeba wdrażać strategię finansową i sprzedażową, żeby to miało przysłowiowe „ręce i nogi“.

Zachęcam do tego, żebyś zadał sobie, jako lider, cztery proste pytania:

  1. Na czym zarabiasz teraz
  2. Na czym masz największe marże
  3. Co klienci będą kupowali w kryzysie
  4. Jakie koszty ścinać

Można by zadać ich jeszcze o wiele więcej, te są jednak najważniejsze. Pytanie o największe zarobki i największe marże prowadzi do oceny, który obszar mojej działalności przynosi mi najlepsze dochody. Być może po tej analizie dokonasz korekty swojej strategii sprzedażowo-finansowej, bo okaże się Twój ulubiony, świetny produkt przynosi firmie najmniej zysku, ponieważ kosztuje Cię najwięcej.

Pytanie o to, co będą kupowali klienci w kryzysie jest kluczowe dla każdej firmy pod kątem jej strategii sprzedażowo-finansowej. Bo możesz mieć świetny produkt, doskonale się sprzedający w okresie hossy. Co jednak, kiedy przyjdzie kryzys, lockdown i kwarantanna – co wtedy będą kupowali Twoi klienci? I musisz być na to przygotowany. Jeśli restauracja nie miała sprawnego systemu dostarczania jedzenia, to padła błyskawicznie. Jeżeli nie miała marki kojarzonej przez klientów z dostawą – to leżysz, jako restauracja.

A co w przypadku innych branż? Na przykład w naszej, szkoleniowo-edukacyjnej, korporacje wstrzymały budżety na ponad trzy miesiące, jednak przedsiębiorcy potrzebujący w tym trudnym czasie emocjonalnego wsparcia, kupowali szkolenia online. I dzięki temu ILZ urósł w tym kryzysie, ponieważ byliśmy przygotowani na taką ewentualność już od wielu lat.

I ostatnie pytanie o to, jakie koszty ścinać, trzeba sobie zadawać co miesiąc, co kwartał i przez cały czas mieć te koszty pod kontrolą.

Jeżeli chodzi o strategię sprzedażową to składa się na nią jeszcze wiele innych czynników, które wymagają pracy z liderami firmy. Dlatego zachęcamy do kontaktu z nami. Poprzez Szkołę Biznesu uczymy i przygotowujemy firmę do wzrostu. Poprzez Mentoring Biznesowy wdrażamy konkretne programy sprzedażowe i marketingowe, które gwarantują wzrost zysków w ciągu 1-2 lat.

Dowiedz się co wpłynie na Twoje zarobki i skuteczność w kolejnych latach

i zwiększ swoje przychody oraz wyprzedź konkurencję

Podaj swoje imię oraz adres e-mail, aby pobrać bezpłatne fragmenty książki „Ściana” i dołączyć do ponad 10 000 osób, które co tydzień otrzymują bezpłatne artykuły z zarządzania, psychologii biznesu i zmiany.

Administratorem Twoich danych osobowych będzie Instytut Liderów Zmian S.C. z siedzibą w Warszawie (00-728) przy ul. Kierbedzia 6/92, NIP: 9512232706, REGON: 141163520. Szczegóły związane z przetwarzaniem danych znajdziesz w Polityce prywatności.

Adam Dębowski

Adam Dębowski

Od 2006 roku pomagam ludziom i firmom w większej skuteczności zarządzania zespołem i zmianą. Wspieram w rozwoju przywództwa i w osiąganiu lepszych efektów w krótszym czasie. Wspieram zespoły w polepszaniu komunikacji i współpracy. Uczę, jak pokonywać opór.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *