Adam Dębowski, trener biznesu i coach, wskazuje drogę przetrwania obecnego kryzysu epidemicznego.

Zamykanie się w tym celu w swojej pozornie bezpiecznej „jaskini” wcale nie jest najlepszą strategią. Wręcz przeciwnie – to droga donikąd.

Kryzys epidemiczny, który spadł na nas jak przysłowiowy „piorun z jasnego nieba” to dla wszystkich wielka lekcja pokory, ale nie tylko. Kapitalistyczne kraje demokracji zachodniej rozwijały się dotąd w miarę stabilnie w oparciu o szacunek dla podstawowych praw człowieka oraz dla praw ekonomii. I nagle, wprowadzone dość nieoczekiwanie obostrzenia czasu kryzysu zaburzyły rytm pracy wielu firm, co naraziło – wydawałoby się bardzo stabilną – gospodarkę Zachodu na poważne konsekwencje. Jednym z przejawów rysującego się coraz wyraźniej kryzysu gospodarczego są zwolnienia pracowników. Rejestrują się oni wtedy w urzędach pracy a wypłacane im zasiłki dodatkowo obciążają napięty budżet państwa. Niezarabiające w czasie kryzysu firmy nie płacą też podatków, zatem państwo jest zmuszone sięgać do swoich rezerw finansowych, niebędących przecież przysłowiową „studnią bez dna”. 

Pomimo tego małe i duże firmy nie stoją wcale na straconej pozycji. Także teraz warto myśleć o tym

Jak iść do przodu pomimo obecnych trudności

Na początku zadajcie sobie pytanie, w jakiej kondycji jest w obecnej chwili wasze przedsięwzięcie biznesowe. Czy jesteście już totalnie zagrożeni i właściwie zamykacie swoją firmę? A może balansujecie wprawdzie na niebezpiecznej granicy, szukacie jednak jeszcze sposobów na przetrwanie? A może sytuacja jest po prostu niepewna, chociaż dajecie wciąż radę? A może tylko odnotowaliście wprawdzie spadek obrotów ale generalnie nadal działacie w miarę stabilnie? Jest także niewielka grupa tych, których obecny kryzys w ogóle nie dotyczy. Albo stoją oni mocno na kilku „biznesowych nogach” albo ich branża jest odporna na tego rodzaju zagrożenia. 

Przywołajmy w tym miejscu chińskie rozumienie słowa „kryzys”. Odnoszący się do niego piktogram składa się z dwóch znaków, oznaczających: „zagrożenie” oraz „szansę”. Wolą zatem Państwo pogrążać się w smutku związanym z poczuciem zagrożenia, czy jednak wykorzystać pojawiające się w perspektywie nowe szanse? 

Po chińsku KRYZYS = ZAGROŻENIE + SZANSA

 

To „zagrożenie” jest symbolem trudności, jakie mogą nas spotkać, kiedy kryzys zaskoczy nas nieprzygotowanych na jego przyjęcie. Jednak ten, kto przygotował swoją firmę i swój zespół na taką sytuację, zbudował odpowiednią „poduszkę finansową” oraz przysposobił inne zabezpieczenia, w tym – być może nawet – finansową niezależność, będzie także teraz szedł po wygraną. Bo właśnie otworzyły się przed nim nowe szanse. 

 

*  *  *

 

Aby być przygotowanym na wszelkie niespodzianki i móc stawić czoła nieoczekiwanym zmianom rynkowej koniunktury powinien lider zarządzający aktywami firmy skupić się przede wszystkim na pięciu najważniejszych obszarach: 

  1. Nieustannie podnosić jakość swojego przywództwa – w tym strategii działania.
  2. Wciąż pracować nad przewagą konkurencyjną swojej firmy. 
  3. Doskonalić swoje umiejętności w kwestii zarządzania zmianą i oporem. 
  4. Wciąż poprawiać jakość komunikacji w firmie oraz pracować nad poprawą skuteczności działania funkcjonujących w niej zespołów.
  5. Pracować nad sobą, poprawiając swoją efektywność oraz niwelując swoje słabe punkty. 

       

Jeżeli zaniedba którykolwiek z tych obszarów, to może spodziewać się kłopotów nie tylko podczas kryzysu. 

 

 

Instytut Liderów Zmian wypracował autorskie narzędzie do zarządzania zmianą w firmach o nazwie „Change Value Process”. To metodologia przeprowadzenia takiej przemiany przy wykorzystaniu wszystkich zasobów klienta, która prowadzi w efekcie do całościowej przemiany wewnętrznej danej osoby. Mówiąc prościej: żeby firma zaczęła inaczej działać, jej szef musi stać się innym człowiekiem. Stąd change value process czyli proces zmiany wartości. To one kierują bowiem naszymi życiowymi wyborami i w każdym aspekcie życia człowieka można dostrzec wpływ wyznawanych przez niego wartości. I żeby dokonać skutecznej zmiany i w biznesie, i w życiu trzeba przewartościować swoje priorytety. 

W naszej metodzie wyróżniamy sześć uniwersalnych kwestii, które omawiamy tutaj językiem biznesu. Pamiętajmy jednak, że odnoszą się one także do poza-biznesowego życia każdego z nas.   

Doskonaląc procesy zarządzania firmą, uczymy się na przysłowiowych „własnych błędach”. W tym celu warto dokonywać w miarę regularnie – przynajmniej raz na kwartał – „rachunku sumienia”, odpowiadając wtedy na kilka pytań: 

  1. Którym obszarem działania mojej firmy zarządza się teraz łatwiej? Czy ludźmi, a może sprzedażą albo finansami? To bardzo ważny element doskonalenia swoich kompetencji lidera zarządzającego zmianą. 
  2. Czy dzięki temu poprawianiu jakości zarządzania firmą mam teraz większą przewagę na rynku i silniejszą markę? 
  3. I czy osiągnąłem przez to większe zyski?

Skupiamy się także na swojej osobie i zadajemy sobie trzy ważne pytania:

  1. Czy mam teraz spokojniejszy umysł i silniejszą osobowość? 
  2. Czy decyzje podejmuję szybciej i pewniej, niż przedtem? 
  3. Czy mam więcej czasu na rzeczy ważne – i w biznesie, i w życiu prywatnym?

Dzięki temu będziemy potrafili ustosunkować się właściwie do kluczowych kwestii: 

  1. Jak usprawnić funkcjonowanie naszej firmy?
  2. W jaki sposób wypracowywać decyzje, aby potem najlepiej zaspokajać bieżące oraz długofalowe potrzeby naszego przedsiębiorstwa? 
  3. Jak wyjść obronną ręką z sytuacji kryzysowych?

Według badań Harvard Business Review tylko 9% firm wychodzi wzmocnionych z recesji/kryzysu. Kolejne 80% nie jest w stanie odbudować poziomu sprzedaży sprzed kryzysu nawet jeszcze trzy lata po jego zakończeniu. Pozostali albo bankrutują, albo kończą działalność, albo zostają wykupieni przez konkurencję.  Natomiast

Zawsze wygrywają ci, którzy inwestują

W kryzysie lat 80. firmy działające w różnych branżach, które utrzymały wydatki na marketing, miały większą sprzedaż w trakcie tego „kryzysowego spowolnienia” oraz jeszcze w trzy lata po zakończeniu go w porównaniu do konkurencji, która na tych kosztach oszczędzała. 

W latach 90. Pizza Hut i Taco Bell zdecydowanie zwiększyły wydatki na marketing, w przeciwieństwie do McDonalda, który swój budżet reklamowy ewidentnie zmniejszył. Jak się okazało, Pizza Hut „poszła” wtedy „w górę” ponad 60%, Taco Bell 40% a McDonald „utopił” w tym czasie 20% swoich udziałów w rynku. 

Potem przyszła wielka recesja roku 2009, w trakcie trwania której Amazon nie uległ panice i zainwestował w nowe produkty oraz promocje. Firma „urosła” dzięki temu o 28%. 

Business Consulting Group, duża międzynarodowa organizacja konsultingowa przebadała w trakcie czterech ostatnich recesji duże firmy publiczne mające obroty powyżej 50 mln USD. Wszystkie one straciły podczas kryzysu, za wyjątkiem 14% z nich, które nie uległy histerii i nadal myślały o długoterminowym marketingu. Koncentrowały się zatem na tym, „jak rosnąć”, a nie „jak ciąć”, inwestując m.in. w nowe technologie. 

Zatem pierwszy wniosek praktyczny, jaki się nasuwa, to regularna – przynajmniej raz na kwartał – kontrola opisanych wyżej pięciu najważniejszych obszarów funkcjonowania waszej firmy oraz badanie czy wciąż konsekwentnie zmierzamy w kierunku wytyczonym przez jej sześć uniwersalnych celów. A drugi wniosek praktyczny – zawsze inwestuj przynajmniej w trzy aspekty funkcjonowania twojej firmy: w marketing, w technologię, w produkty. Nowych produktów trzeba szukać zawsze – a w czasach kryzysu w szczególności. 

 

*  *  *

 

O tym, że „kto nie idzie do przodu, ten się cofa” słyszeli pewnie chyba już wszyscy. A jednak w praktyce wielu managerom zdarza się spocząć na przysłowiowych laurach, kiedy osiągną już pewien etap rozwoju firmy i pozorną stabilizację. „Pozorną”, ponieważ – o czym teoretycznie także wszyscy wiedzą – jedyną stałą rzeczą jest nieustanna zmiana warunków oraz okoliczności prowadzenia biznesu i dlatego trzeba wciąż być na bieżąco. 

Bądź zatem zawsze świadom, na którym etapie rozwoju jest w danym momencie twoje przedsięwzięcie biznesowe. W Instytucie Liderów Zmian wypracowaliśmy autorską koncepcję sześciu etapów rozwoju firmy, które warto poznać, żeby przeprowadzić zmianę u siebie w sposób najbardziej efektywny. 

Etap 0

Początek funkcjonowania nowo powstałej firmy to łapanie przez nią „pierwszego oddechu” w sprzedaży. Kiedy już go złapie i osiągnie pierwsze w miarę stabilne wyniki finansowe przestaje walczyć o cash flow i każdego roku odnotowuje – mniejszy lub większy – w miarę stabilny wzrost sprzedaży. Trwa to zwykle pierwszych 3 – 5 lat, kiedy firma staje się rozpoznawalna i jej logo na produktach zaczyna być dla klientów gwarancją pewnej jakości. Jednak ta sprzedaż nie jest wciąż przewidywalna. I wtedy zaczyna się Etap I.

Etap I – budowanie marki, optymalizowanie sprzedaży

Następuje teraz bardzo ważny moment, kiedy trzeba myśleć o generowaniu większych zysków bez nadmiernego zwiększania kosztów. Czyli jak wypracowaną w pocie czoła sprzedaż zoptymalizować i ustabilizować. 

Na młodego – w sensie stażu w biznesie – przedsiębiorcę czyha tu bowiem pułapka zwiększania kosztów, w którą łatwo wpaść, kiedy jesteśmy ogarnięci euforią z pojawienia się w naszej firmie pierwszych większych pieniędzy. Wszystko zdaje się wtedy wskazywać, że nabieramy przysłowiowego „wiatru w żagle”. Oczywiście w danym momencie tak właśnie jest, ale uwaga… To moment bardzo fajny, ale jednocześnie niebezpieczny. 

Jeżeli teraz postawisz na wyższy poziom obsługi klienta, na wyższą jakość marketingu, skoncentrujesz się na budowaniu marki oraz na ułatwieniu procesu sprzedaży, to pójdziesz dalej. Jeżeli jednak pozostaniesz w rytmie dotychczasowej pracy i ograniczysz swoją aktywność wyłącznie do rozwiązań dotąd stosowanych, twoja firma zacznie spadać w dół. Kiedy pojawi się duża liczba nowych klientów, obsługa tylu nowych zleceń zacznie być gonitwą z czasem i ciągłym nerwowym spinaniem budżetu. 

Trzeba także zachować czujność, jeżeli chodzi o konkurencję na rynku. Jeżeli rozwinie ona skrzydła, to będziesz musiał zacząć walczyć o swoje miejsce na rynku obniżając ceny. Kryzys roku 2013 na polskim rynku miał związek z tym, że zaczęła się właśnie gonitwa cenowa spowodowana wzrostem konkurencji. Polscy przedsiębiorcy mieli wysoki poziom inteligencji emocjonalnej – radzili sobie świetnie z emocjami w życiu prywatnym i zawodowym, wysoki poziom inteligencji społecznej – utrzymując dobre kontakty z ludźmi i dobrze zarządzając swoimi zespołami w firmach, cechował ich jednak zbyt niski poziom inteligencji biznesowej, strategicznej. Ich klientów zaczęły wtedy przejmować firmy z lepszą marką, które zapewniły wyższy poziom obsługi klienta. 

Pamiętajmy o tym, że kładzenie nacisku wyłącznie na sprzedaż to poważny błąd metodologiczny. Po osiągnięciu I etapu rozwoju firmy należy bowiem szukać innych ścieżek dotarcia do klienta. Bez tego nie będzie on miał poczucia, że firmie na nim zależy. 

Jednym z ważnych punktów programu działania na I Etapie rozwoju firmy musi być także rozwijanie kompetencji twojego zespołu. Bez tego będzie on się najprawdopodobniej kurczowo trzymał utartych schematów i wykonywał tylko to, co działało dotąd. Nikt nie będzie patrzył w przyszłość i wszyscy wokół – z tobą włącznie – będą mieli wrażenie, że firma nie działa w dynamiczny, nowoczesny sposób. Czyli, krótko mówiąc – że jest stara i nienowoczesna. 

Rozwinięcie I etapu działania firmy może trwać nawet 20 lat. 

Etap II – czas uporządkowania naszej firmy, aby potrafiła „złapać wiatr w żagle”

Kiedy zbudowaliśmy już dobrą markę, mamy dobrze działający marketing i utrzymujemy dzięki temu stabilną sprzedaż, możemy trochę odetchnąć od spraw związanych z przetrwaniem firmy. Teraz przychodzi czas na szeroko rozumiane „poukładanie” wszystkiego. Zajmujemy się zatem komunikacją między ludźmi, porządkujemy wszystkie procesy logistyczne oraz nadal kształtujemy kompetencje nie tylko menedżerskie swojego zespołu. Warto zająć się także „poukładaniem” komunikacji pomiędzy pracownikami naszej firmy. Czasem zdarza się, że jeden dział nie lubi drugiego i wtedy tarcia pomiędzy nimi osłabiają gotowość firmy do stawienia czoła wyzwaniom rynku. 

Jeżeli nie uporządkujemy spraw naszej firmy na Etapie II, to może ona zwyczajnie nie przetrwać dalszego rozwoju. Sprzedaż się bowiem „kręci”, marketing działa, klienci przychodzą ale nieprzygotowana na tyle zadań firma zwyczajnie nie „ogarnie” tego wszystkiego. Powstanie chaos w którym nikt nie będzie już wiedział co z czym połączyć i jaki wdrożyć harmonogram pracy. 

Dotąd, przez cały Etap I i w początkach II właściciel firmy zarządzał wszystkim sam. I nagle nie jest już w stanie dopilnować wszystkiego w rozrastającym się przedsiębiorstwie. Siedzi już w biurze każdego dnia po kilkanaście godzin i czuje się już „zajechany na śmierć”, a tyle jeszcze zostało do zrobienia. Trzeba dopilnować tak wiele spraw. A delegować ich nie ma komu, bo pracownicy firmy, przyzwyczajeni do „ręki szefa”, nie są gotowi do samodzielnego podejmowania decyzji. Wtedy pojawia się „biznesowa zadyszka” i wynikająca z niej niemożność „wyrobienia się z robotą” może spowodować stan przygnębienia. Wtedy można powiedzieć, że sukces przygniata.

Wychodzą wtedy wszystkie zaniedbania operacyjne oraz formalno-prawne a w tym chaosie zapominamy o ważnych sprawach. I nie tylko klienci zaczynają mieć tego dosyć. Nasi najlepsi pracownicy czują, że cała ta sytuacja jest poniżej ich poziomu kompetencji i zwyczajnie szkoda im marnować tu dłużej czasu. 

Wtedy nadchodzi moment „strategicznego zatrzymania się”, aby na nowo zdefiniować swoje priorytety organizacyjne. Jeżeli tego nie zrobimy i omamieni żądzą coraz większego zysku będziemy dalej ślepo „pędzić” za przysłowiowym „króliczkiem” nasze przedsięwzięcie rozleci się jak zbyt ciasna koszula. 

 

Etap III –  budowanie przewagi operacyjnej i konkurencyjnej

Teraz firma jest już silna i stabilna. Wszystkie obszary jej pracy zostały uporządkowane, a sprzedaż rozwija się dzięki wysokiemu poziomowi marketingu oraz obsługi klienta. Oczywiście trzeba nadal stawiać czoła „wyzwaniom codziennego życia”, wiele kwestii organizacyjno-logistycznych jest jednak odpowiednio „poukładanych”. Jest zatem pięknie i to jest właśnie kolejna pułapka, która czyha na przedsiębiorcę rozwijającego swoją firmę. 

Nigdy nie można osiąść na laurach

Jeżeli tak się stanie, to będzie to początek końca Waszego przedsięwzięcia. Wejdziecie wtedy na równię pochyłą prowadzącą do katastrofy. Nie oznacza to oczywiście, że nie należy cieszyć się z odniesionego sukcesu i nie zrobić sobie z tego tytułu parotygodniowych wakacji. Bawmy się, cieszmy przychodźmy jednak do pracy choćby na trzy godziny dziennie. Kiedy ustawiliśmy już wszystko odpowiednio i dobrze wyszkoleni, kompetentni pracownicy mają już przysłowiowe „oko na wszystko”, nam pozostaje tylko dopilnować koordynacji całości. Stare przysłowie mówi: „Pańskie oko konia tuczy” i teraz Wasza obecność w firmie przypomina ludziom, gdzie ich miejsce oraz nie pozwala rozleniwić się za bardzo. 

Rzeczy nieprzypilnowane zaczynają się psuć

Kiedy zbudujesz nowy dom, zamkniesz go na cztery spusty i wyjedziesz na dwa miesiące, to po powrocie zastaniesz w środku zaduch nieświeżego powietrza. I to samo dzieje się z firmą, pozornie idealnie już funkcjonującą. Ją także trzeba regularnie „wietrzyć”, aby nie stała się molochem, który zaczyna się psuć. 

Trzeba uważać, aby nie stracić pewnej „buntowniczości”, jaką wszyscy mają w pierwszych latach biznesowego życia i która daje nam siłę do walki o rynek. Bo kiedy popadniecie w samozadowolenie, które uśpi waszą czujność, to będzie właśnie kolejna pułapka na drodze do sukcesu. Jeżeli wasza konkurencja osiągnie w tym czasie podobny poziom rozwoju i nie straci przy tym „nerwu” do walki o rynek, to wtedy ona zacznie zdobywać kolejne segmenty rynku i podnosić swoje obroty, a Wy zaczniecie tracić. 

Na Etapie III przychodzi czas zatrudnienia dyrektora operacyjnego, który przejmie od ciebie większość obowiązków. Bardzo dużo zależy teraz nie tylko od jego kompetencji biznesowych, ale także od cech osobowości oraz inteligencji emocjonalnej i społecznej. W CVP mówi o tak zwanych CEMK-ach. To akronim utworzony od słów: Cechy, Emocje, Mentalność i Kompetencje. Cechy, na których nam specjalnie zależy, to: odwaga i kreatywność, a także umiejętność radzenia sobie ze stresem. Potrzebna jest także tutaj mentalność zwycięzcy, ciekawego człowieka, który się rozwija i który chce wygrywać. Z  kolei kompetencje pożądane w biznesie to na pewno znajomość języków obcych oraz umiejętność zarządzania – w tym podejmowania decyzji. 

Dlatego zatrudniony przez ciebie dyrektor operacyjny musi mieć opisane wyżej CEMK-i. Ale uwaga, jeżeli kandydat będzie nawet w 80 – 90% odpowiadał potrzebom na tym stanowisku, to te brakujące 10 – 20% może sprawić, że to twoja konkurencja, a nie ty, zacznie zajmować kolejne nisze rynkowe. 

Zadaniem niezwykłej wagi jest nieustanne budowanie przewagi operacyjnej i konkurencyjnej przez optymalizowanie CEMeK u swojej kadry. Pomagasz im zatem rozwijać odpowiednie cechy osobowości, inteligencję emocjonalną, zmieniać mentalność i podnosić kompetencje. 

Równolegle do tego programu doskonalenia kadry wykonujesz wiele działań strategicznych, poszukując nowych nisz rynkowych, nowych produktów, na sprzedaży których można zarobić czy nawet firmy, którą można zakupić, aby poszerzyć swoją ofertę. 

Na Etapie III , podobnie jak na Etapie 0, trzeba zawalczyć o swoją pozycję na rynku. Należy zatem intensywnie pomyśleć

Jak możesz teraz urosnąć?

Jeżeli tego nie zrobisz, to gwarantuję ci, że dokona tego twoja konkurencja, której na razie jeszcze nawet nie dostrzegasz. A we współczesnym „Świecie 3-4-0” konkurencja może wyłonić się także z zupełnie innej branży. 

Jako przykład podajmy firmę muzyczną VIRGIN, która w pewnym momencie stała się operatorem rynku lotniczego. Jej ostatni pomysł to stworzenie sieci taksówek powietrznych, które będą latały do celu korzystając z orbity wokółziemskiej. Tam nie ma wszak oporu powietrza i dzięki temu podróż upłynie szybciej oraz będzie tańsza. Albo wyszukiwarkę GOOGLE, która zaczęła tworzyć software do zdalnie sterowanych samochodów. 

A może to ja dostanę propozycję właśnie z twojej branży i uznam, że warto wejść w tę niszę rynkową? Wtedy, uprzedzam, będziesz mieć problem – chyba, że zaczniemy współpracować. Pomimo, że nie znam teraz jeszcze twojej branży, mogę ci naprawdę zagrozić na rynku dzięki temu, że dysponuję odpowiednim poziomem inteligencji społecznej, emocjonalnej i biznesowej. 

Musisz być zatem czujny przez cały czas

W CVP mówimy o „efekcie giganta”. Pojawia się on wtedy, kiedy rozpędzona, ogromna „masa” twojego biznesu nie potrafi już elastycznie reagować na zmieniające się warunki na rynku i nie jest w stanie dokonywać szybkich zwrotów w kierunku wymaganym przez bieżące potrzeby. 

To kolejna pułapka na twojej drodze. Kiedy twoja firma straci zdolność elastycznego reagowania na zmieniające się warunki rynku, najlepsze talenty twojej firmy zaczną odczuwać niedosyt. To m.in. dzięki nim zbudowałeś wasz sukces i oni widzą teraz, że nic nowego się nie dzieje. Jeśli stwierdzą do tego, że „dyrektor operacyjny nas nie rozumie” i „nic tu po nas więcej”, to ani się obejrzysz, kiedy błyskawicznie wrócisz na poziom 0, straciwszy swoich najlepszych ludzi. 

Jeszcze jedna pułapka czyhająca na III Etapie rozwoju firmy to zaciekła „obrona” tego sukcesu przez przedsiębiorcę. Trzyma on się wtedy kurczowo wypracowanych wcześniej procedur, zapominając o tym, że firmę trzeba przecież wciąż rozwijać. Bo przecież

Kto nie idzie do przodu, ten się cofa

A utrzymywanie wysokiego poziomu firmy oznacza konieczność ponoszenia wysokich kosztów ludzi i technologii. Jeżeli przedsiębiorca straci ten proces z oczu, to może się okazać, że te koszty zaczną przekraczać przychody firmy. Znowu wracamy do kwestii przewagi konkurencyjnej. To ona pozwala utrzymać wysokie stawki wynagrodzenia za naszą pracę, bo klienci i tak wybiorą naszą firmę o ustalonej renomie. Wolą przecież zapłacić za coś, czego są pewni, niż ryzykować pozorne oszczędności przy angażowaniu kogoś wprawdzie od nas tańszego, ale zupełnie sobie nieznanego. 

Tak zwana „marka firmy to inaczej: jej wiarygodność. Reputację marki i szacunek dla niej buduje się latami. Dlatego nieważne, czy jesteśmy na zerowym czy na IV Etapie funkcjonowania naszej firmy, trzeba tę markę nieustannie wzmacniać, tworząc wciąż nowe produkty. A można ją także stracić dosłownie w ułamku sekundy przez jakiś głupi błąd, jak na przykład niekontrolowany wyciek danych klientów z firmy. Szczególnie w dzisiejszych czasach odczujemy skutki takiego błędu po prostu natychmiast, kiedy nasi rozczarowani klienci ogłoszą to światu przez social media. 

I teraz uwaga, czyha na was kolejna pułapka. Wielu przedsiębiorców, którzy odnieśli sukces na tym poziomie, ma już w firmie cash flow i bardzo dużo zarabia. Ale nie odczuwają wcale satysfakcji i spokoju wewnętrznego, tylko nieustanne wewnętrzne napięcie. Dręczą ich obawy, że „wszystko spieprzą”, że odejdą klienci, że prześcignie ich konkurencja…

To jest wyraźny sygnał od podświadomości pt. „uważaj, osiadłeś na laurach na III Etapie”. Ma nas to wtedy zmobilizować do pracy. Stajemy się wtedy liderem rynku, ponieważ nasza firma uzyskała przewagę operacyjną i konkurencyjną oraz „świeżość” i „zwinność” w poruszaniu się w realiach gospodarczych naszego kraju. Wtedy stajemy się gotowi do wejścia w IV Etap.

 

Etap IV – biznesowa emerytura

Nadeszła pora na nową erę w dziejach naszej firmy – innowacje, które przeniosą nas na tak zwany „błękitny ocean”. Tam odkryjemy nowe, ciekawe rynki, na które nie dotarła jeszcze nasza konkurencja. 

A jeżeli nie potrzebujesz już rozwijać się biznesowo i masz do końca życia dywidendy z prowadzonej wcześniej działalności, możesz odejść na pewnego rodzaju „biznesową emeryturę”. Teraz mógłbyś na przykład pomagać innym jako mentor czy doradca. Albo zostać tzw. „angelem”, czyli osobą, która pomaga innym inwestując własne pieniądze. A może odnalazłbyś się bardziej jako lobbysta, który pomaga start upom. Wtedy zapraszamy cię do CVP, gdzie będziesz mógł się do tego dobrze przygotować. 

I tutaj znowu czyha pułapka. Bo jeżeli nie pójdziemy do przodu w opisany wyżej sposób, to będziemy trzymać się przeszłości i ten pozorny spokój ponownie okaże się „ciszą przed burzą”. Jeżeli bowiem nie będziesz podążać za aktualnymi trendami rynku, twoja firma zacznie wracać do III, II, I i w końcu Zerowego Etapu. I znowu wrócimy do syndromu „kolosa na glinianych nogach”, który nie potrafi elastycznie zareagować i zmienić kierunku w odpowiedzi na potrzeby rynku. 

Ominąwszy te rafy dochodzimy do ostatniego Etapu rozwoju firmy. 

Etap V – wznieś się tak wysoko, jak możesz

Odnieśliśmy sukces, mamy dobry marketing, w firmie panuje porządek a nasza przewaga nad konkurencją została zdobyta także dzięki innowacjom w naszej firmie. I teraz nie chodzi już o zdobywanie nowych rynków albo zanurzanie się w „błękitny ocean”. Teraz nadszedł czas na rozwinięcie naszej działalności albo na skalę ogólnopolską – jeśli dotąd tak nie było, albo na skalę kontynentu albo i świata. 

Jeżeli tego nie uczynimy, to pozostaniemy po prostu na etapie sukcesu lokalnego, w czym nie ma oczywiście nic złego. Mając poczucie satysfakcji z dobrze wykonanej roboty będziemy już „ustawieni” do końca życia. A przy okazji „ustawimy” jeszcze być może naszą rodzinę na kilka pokoleń naprzód. Być może będzie nam jednak wtedy towarzyszył pewien niedosyt, że nie wykorzystaliśmy swoich możliwości do końca. 

Niektóre polskie start upy urosły do rangi międzynarodowej także dlatego, że było to celem ich twórców od samego początku. Inne osoby zaczynające przygodę z biznesem wcale tak nie myślą i to jest także w porządku. 

Każdy wzniesie się tak wysoko, jak sam sobie na to pozwoli

Sukces zawsze oznacza także konieczność poniesienia pewnych kosztów i nie każdy jest na to gotów, do czego ma oczywiście pełne prawo. 

Pewnym wyznacznikiem naszego sukcesu będzie także próba wykupienia naszej firmy przez giganta z zagranicy. To może być szansa, ale także zagrożenie, kiedy potężny gracz z zagranicy wejdzie na nasz rynek i ustawi tu wszystko po swojemu. 

Wygrywa ten, kto więcej wie o sobie, o innych ludziach i o biznesie

Wiele zależy tu zatem od ciebie, od twojego sposobu myślenia, twoich cech osobowości, twoich kompetencji i twoich umiejętności radzenia sobie z emocjami. 

Życie to proces stawania się sobą na miarę, jaką odkrywasz w sobie i jaką sobie wyznaczasz. Bo efekty mają źródło w tobie. 

 

*  *  *

 

Dobry lider – oceniany tak w kategoriach CVP – kieruje się pewnymi uniwersalnymi wartościami: jak uczciwość i szacunek dla innych, ale jest także skoncentrowany na budowaniu: przewagi konkurencyjnej, silnej marki, wprowadzaniu innowacji oraz generowaniu wysokich zysków. To są cztery niezwykle ważne cele biznesowe, które powinny być zawsze w twojej głowie, kiedy jesteś liderem – obecnym, albo przyszłym. To nastawi wtedy twój sposób myślenia w odpowiednim kierunku. 

Ważne jest, abyś rozumiał etapy rozwoju firmy i wiedział, jakie działania trzeba podjąć na każdym konkretnym etapie. 

 

*  *  *

 

Change Value Process zachęca także do digitalizowania swojej firmy, czyli skorzystania z nowoczesnych, cyfrowych narzędzi pomagających nam w pracy. Od stworzenia prostej strony www po zaawansowane technologie pomagające w specjalistycznej obróbce danych. 

 

 

Adam Dębowski

Adam Dębowski

Od 2006 roku pomagam ludziom i firmom w większej skuteczności zarządzania zespołem i zmianą. Wspieram w rozwoju przywództwa i w osiąganiu lepszych efektów w krótszym czasie. Wspieram zespoły w polepszaniu komunikacji i współpracy. Uczę, jak pokonywać opór.

Komentarze

  1. Avatar The Story Journal pisze:

    Kryzys to bez wątpienia okazja. W czasach pandemii sprzedaż b2b przeniosła się online. Chciałbym uzupełnić ten artykuł o fajny materiał firmy The Story na podstawie badań NN Group. Artykuł przedstawia, jak prawidłowo prowadzić sprzedaż b2b za pomocą strony internetowej i projektować nawigację na stronie biorąc pod uwagę segmentację klientów https://thestory.is/pl/journal/sprzedaz-b2b-segmentacja-i-nawigacja-klientow-na-stronie-internetowej/

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *